Marketing Wizard

인터넷을 비롯한 뉴미디어가 부상하면서 점차 많은 사람들이 손쉽게 다양한 콘텐츠를 이용할 수 있게 되었다. 하지만 콘텐츠 가치의 무료화(free)가 진행되면서 콘텐츠 생산자의 수익은 오히려 감소하면서 zero로 수렴하게 되었다. 이를 해결하기 위해 콘텐츠나 서비스를 무료로 제공하면서도 수익을 창출하는 방법에 대한 새로운 논의가 일어나면서 비즈모델의 세분화 및 진화가 시작되었다.

그 중에서도 부분유료화 즉 ‘freemium’ 모델은 먼저 유저기반부터 확대하고 그를 기반으로 수익을 실현하는 구조로서, 최근 들어 freemium 모델을 채택하는 애플리케이션들이 크게 증가하고 있다. 여기서 freemium이라는 용어는 벤처캐피털리스트인 Fred Wilson이 만들어낸 ‘free’와 ‘premium’의 합성어이다.

이러한 freemium 모델 기반의 서비스 증가는 수익실현이 비교적 용이할 뿐 아니라 광고모델에 비해 개발자가 직접 통제할 수 있는 영역이 많은 것에서 기인한다. 실제로 온라인게임과 SaaS에 이어 최근들어 급속히 확장되고 있는 앱스토어 시장에서도 이미 주류적인 비즈모델로 정착되고 있다.

특히 앱스토어의 경우, freemium 모델 기반의 애플리케이션이 증가하면서 그 진화 속도가 급물살을 타고 있다. 개발자와 CP 확대를 위해 자체 광고플랫폼과 부분유료화 등을 도입한 데 이어, 정기구독 모델 등 새로운 시도뿐 아니라, N-스크린 시대를 맞아 적용단말 또한 빠르게 확대되고 있다.

이 같은 Freemium 모델 기반의 서비스는 컨슈머 시장뿐만 아니라 기업용 시장에서도 증가하고 있다.

최근 잇달아 등장하고 있는 기업용 freemium 서비스는 무료이기는 하지만 상용서비스로서 기업이용에 충분한 기능과 품질을 갖추고 있다. 또한 운용 및 지원 서비스뿐만 아니라 제공대상도 정보공유에서 업계 전반으로 확대되고 있다.

2011년 2월에는 美 Salesforce.com이 유료버전 밖에 없었던 기업용 미니블로그 서비스 ‘Chatter’의 무료버전을 제공하기 시작했다. 또한 SonicGarden은 2010년 12월에 무료버전밖에 없었던 ‘youRoom’의 유료버전을 제공하기 시작했다. 이처럼 메이저 IT업체가 제공하는 서비스 외에도 Skype와 Evernote, Cybozu Live 등 컨슈머용에서 기업용으로 발전한 freemium 서비스들도 등장해 꾸준히 인기를 얻어가고 있다.

‘Freemium’이라는 합성어에서 ‘free’가 가입자 증가를 타깃으로 한 단어라면 ‘premium’은 수익창출을 위한 단어이다. 애플리케이션 개발자 입장에서는 이 두 개념 사이의 밸런스를 유지할 필요가 있다.

가입자 증가를 위해 ‘free’에만 집중하게 될 경우 필요 이상의 기능을 모두 제공하게 됨으로써 수익창출에 실패할 가능성이 있다. 반대로 수익창출에만 주력할 경우 빈약한 무료버전의 기능에 실망한 유저들이 등을 돌림으로써 최대한 많은 가입자를 확보해야 하는 freemium 모델의 기본 전제가 무너질 수 있기 때문이다.

애플은 이미 freemium 모델을 모바일 앱스토어에 적용하고 광고와의 연계를 시도하고 있다. 방대한 개발자 생태계를 무기로 HTML5로 대표되는 모바일웹 시대를 대비해 한 발 빠른 포석을 하고 있는 셈이다. 구글 역시 마찬가지이다. 이통사의 멀티플랫폼이나 슈퍼앱스토어 WAC 등이 동일한 모델로 이들을 따라잡기는 점점 어려워 지고 있는 상황이다.

[목차]

1. Freemium 비즈모델의 정의

1.1. 개요
1.2. 대두 배경
1.3. 소프트웨어 중심의 유형

2. 컨슈머 서비스 적용범위 확대와 사례

2.1. 적용범위
2.2. 활용사례

3. 기업용 서비스 적용범위 확대와 사례

3.1. 적용범위
3.2. 활용사례

4. 결언

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즐거운 하루 되세요.

통신사업자의 지위나 기능, 그리고 의무의 토대를 형성시킨 최초의 서비스는 음성전화라는 커뮤니케이션이었다. 그러나 배타적 네트워크 자산이 경쟁자의 시장진입을 막아주던 시기와는 달리, 통신사업자의 경쟁자인 인터넷 써드파티들은 개방성이 높아진 통신 네트워크에 별다른 의무도 없이 무임편승 하면서 통신사업자의 시장내 지위를 위협하고 있다.

RCS(Rich Communication Service)는 이러한 상황 인식에 대한 통신업계의 공감대 위에서 추진되는 업계중심의 표준화 프로세스다. 3GPP에서 처음 등장했던 IMS(IP Multimedia Subsystem)를 기반으로 인터넷에서 등장한 모든 형태의 커뮤니케이션 서비스를 망라하여, 다시 전세계 통신서비스 사업자들의 네트워크를 하나로 묶어, 통신사업자의 새로운 커뮤니케이션 BM과 경쟁력을 구축하려는 것이다.

RCS의 목적은, 1) 기존 표준 기술의 이용, 2) 소셜 프레전스와 다양한 기능 통합을 통해 이통사가 제공하는 서비스의 매력도 향상, 3) 이통사 네트워크 기반의 서비스 구축, 4) 신규 서비스 도입을 위한 유연성 확보, 5) 단일 목적의 수직적 애플리케이션에서 탈피하여 주소록 기반으로 통합된 다목적 프레임워크 마련, 6) PC와 모바일 등 통합 커뮤니케이션 제공으로 압축된다.

GSMA는 RCS의 기술규격 표준화를 통해 현재 Release 3을 발표하였고, 2010년 말을 목표로 Release 4 규격의 표준화 작업이 진행 중이다.

RCS의 상용화는 현재 유럽 업체들이 이끌고 있는데, 이미 이태리와 프랑스에는 RCS 사양에 기반을 둔 새로운 서비스의 시험이 실시되고 있으며 스페인과 북유럽에도 준비가 진행되고 있다. 특히 프랑스에서는 연내에 상용화 목표로 가능성을 탐색 중이다.

일본 및 중국의 이통사들도 활발한 움직임을 보이고 있는데, 특히 일본에서는 올해 들어 상용화를 위한 움직임이 가속되고 있다.

그러나 보다폰은 ‘Vodafone 360’을 추진하면서 RCS 표준을 고려해 보았으나, 결국 W3C(World Wide Web Consortium) 기술표준을 기반으로 서비스를 구축하기로 결정했다고 밝혔다. W3C 표준이 RCS보다 빠르며, 다양한 종류의 단말에 적용이 가능하기 때문이라는 것이다.

RCS에 대해 소비자들은 특히 소셜네트워크의 통합을 원하는 것으로 나타났다. 47%의 휴대전화 가입자들은 휴대폰에서 SNS 프로필을 업데이트 할 수 있길 원하는 조사결과도 있다. 메시징 서비스에 대한 수요도 높게 나타났는데, 44%의 유저들이 주소록을 통해 친구들과 이용 가능한 메시징 서비스가 유용할 것이라고 답했다.

이와 관련해 GSMA는 RCS 기반 서비스를 위해 새롭고 혁신적인 아이디어를 공모하는 ‘RCS DevChallenge’를 개최하기도 했다.

인터넷서비스의 가입자 자기증식(自己增殖)은 통신서비스에 비해 매우 낮은 가입자 획득 비용으로 빠른 시간내에 24시간 무중단으로 이루어진다. 그리고 커뮤니케이션 또는 네트워킹형 서비스들은 P2P 구조로 얽혀서 네트워크 자체가 가입자를 늘여간다.

인터넷서비스가 커뮤니케이션이나 소셜네트워킹에 집착할 수 밖에 없는 이유(rationale)은‘광고’라는 명백한 BM 위에서 정당화 되고 있다. 그에 비해 이통사의 RCS는 사정이 좀 다르다.

인터넷서비스의 공급비용에 비해 이통사의 RCS는 훨씬 투자비가 높다. 네트워크 인프라 자체에 투자해야 하는 비용이 만만치 않으며, 단말기 보급이나 빌링 인프라 투자까지 합치면 천문학적인 투자비를 요구한다.

국경이 없는 인터넷서비스가 long-tail 시장에서 살아남을 수 있는 반면, 내수시장을 벗어나기 힘든 통신사업자는 태생적으로 매스마켓에서 밖에 살 수 없는 체질을 가지고 있다.

텔레콤 영역에서 서비스 규격의 표준화는 빠른 시간내에 가입자를 늘려 기술공급의 규모의 경제에 이르게 하는 중요한 메카니즘이었다.

문제는 시간적으로든 경제적으로든, 이러한 표준화의 경제학이 이번에도 제대로 작동할 수 있을 것인지는 확신할 수는 없는 상황이라는 점이다.


[목차]

1. 커뮤니케이션 서비스의 재발견
1.1 커뮤니케이션 산업과 통신 규제의 탄생
1.2 새로운 커뮤니케이션 산업의 탄생과 새로운 독점의 탄생

2. RCS 개요
2.1 RCS 등장 배경 및 GSMA의 추진 체계
2.2 RCS의 Core Feature Set
2.3 표준화 동향

3. 시장 동향
3.1 이통사 및 벤더 동향
3.2 컨슈머 반응
3.3 주요 애플리케이션 사례

4. 인터넷 서비스의 자기 증식과 이통사 RCS 전략
4.1 인터넷 서비스의 자기 증식
4.2 커뮤니케이션 혹은 네트워킹 서비스의 경쟁력
4.3 이통사의 RCS 전략적 이슈들

5. 결언

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Have a nice day.

불확실한 경영 환경하에서 기업이 지속적으로 성장·발전하기 위해서는 고객의 소리에 귀를 기울이는 것만으로는 부족하다. 양손잡이 조직을 통해 고객의 내면 속에 존재하는 잠재 니즈를 파악하여 혁신적인 신제품과 신사업으로 연결하는 고객창조 R&D를 함께 실행해야 한다.

고객중심 R&D의 중요성

R&D의 궁극적인 목적은 핵심기술을 바탕으로 고객과 시장이 원하는 제품을 효과적으로 개발·출시하여 이들에게 필요한 가치를 제공하는 것이다. 따라서 R&D 활동에 있어서 가장 중요한 것은 고객과 시장의 니즈를 정확히 파악하여 모든 활동의 지침으로 활용해야 한다는 점이다. 더욱이 요즘처럼 시장 및 기술의 변화속도가 매우 빨라 R&D 투자에 대한 불확실성이 높아지고 투자규모가 대형화되는 상황에서는 고객 중심 R&D의 중요성이 더욱 크다고 할 수 있다.

그러나 각 기업들의 고객 중심 R&D 진행 실태를 조사해 보면, 중요성을 강조하는 구호에 비해 실행수준은 그리 높지 않은 편이다. 겉으로는 고객 중심 R&D를 부르짖지만 궁극적인 목표를 매출 확대에 두는 경우가 많다. 그러다 보니 고객이 진정으로 원하는 제품을 개발하기보다는 경쟁사를 따라하거나 조직 내부의 강점에 고객의 니즈를 끼워 맞추는 경향이 있다.

만약 고객의 니즈와 상관없이 R&D를 진행할 경우 어떤 결과를 초래하는지 살펴보자. GE의 설립자인 에디슨은 1868년 자신이 개발한 "전자식 투표용지 카운트기"가 성능이 우수함에도 불구하고 시장에서 외면당하는 수모를 겪었다. 이 제품의 주고객은 정치인들로, 신속한 개표도 중요하지만 때로는 개표를 고의로 지연시킴으로써 의사진행을 방해할 필요가 있던 그들의 니즈를 제대로 읽어내지 못한 것이다. 에디슨은 이 사건을 통해 ‘아무리 기술적으로 뛰어난 제품이라 할지라도 고객이 원하는 제품이 아니면 개발하지 않겠다’는 다짐을 하였으며, 이 사건 이후 고객 중심의 R&D 철학은 GE가 지속적으로 성장·발전하는 기초가 되었다.

고객중심 R&D의 유형과 특징

고객 중심 R&D의 유형은 고객의 표출된 니즈를 기반으로 신제품개발 활동을 전개하는 고객대응 R&D와, 고객의 내면 속에 감추어진 잠재 니즈를 찾아서 혁신적인 신제품과 신사업으로 연결하는 고객창조 R&D 2가지로 구분할 수 있다(<표 1> 참조).

● 고객대응 R&D

고객대응 R&D에서는 고객이 표현한 니즈를 충실하게 이해하고 반영하는 것을 가장 중요한 포인트로 삼는다. 고객으로부터 직접 들은 명시적인 요구 사항을 신제품개발시 적극 반영하기 때문에 신제품개발의 리스크를 최소화하면서 성공확률을 높일 수 있다.

일반적으로 개량·개선 신제품개발은 고객대응 R&D를 통해 이루어진다. 즉, 시장에 이미 존재하는 제품의 품질을 높이거나 가격을 낮추는 등 기술 및 시장을 부분적으로 확대해 나가는 경우가 그것이다. 개량·개선 신제품은 대부분 1년 안에 단기성과를 가져오는 것이 많으며, 아이디어 생성에서 상업화까지 연속적이고 정형화된 과정을 거치게 된다.

고객대응 R&D는 기술의 변화가 크지 않은 안정적 환경일수록 성공할 가능성이 높다. 왜냐하면 환경이 안정적일수록 고객들은 과거의 경험으로부터 유추하여 미래에 자신이 원하는 것이 무엇이 될 것인지에 대해 비교적 정확하게 표현할 수 있기 때문이다. 고객대응 R&D를 수행하는 기업의 성패는 목표고객이 요구하는 사항을 신제품개발에 얼마나 충실히 효율적으로 반영하느냐에 달려 있으며, 실제로 이 전략은 조직 내에 보유하고 있는 기술역량이나 마케팅 역량을 최대한 활용할 수 있기 때문에 실행이 용이하고 조직구성원들로부터 환영받는 전략이다.

그러나 고객대응 R&D에는 큰 약점이 존재한다. 예를 들어 고객대응 R&D 중심으로 조직을 운영하게 되면 기존에 없는 혁신적인 신제품개발을 추진하기 어려워진다. 왜냐하면 기존 고객의 표출된 니즈에 집착하게 되면 고객의 잠재 니즈를 알아내기 어렵게 되고, 결국에는 새로운 고객이나 신시장 선점 기회를 놓치는 우(愚)를 범할 수 있기 때문이다.

● 고객창조 R&D

고객대응 R&D의 추구로 인한 문제점을 극복하고 기업이 지속적으로 경쟁우위를 유지하기 위해서는 고객창조 R&D를 통해 새로운 시장 및 고객층을 만들 수 있는 혁신적인 신제품개발이나 신사업 창출이 필요하다. 이를 통해 고객만족 수준을 넘어 고객을 감동시켜야 한다.

혁신적인 신제품은 오랜 기간(대부분 1년 이상)의 R&D 활동을 통해 수행될 가능성이 높기 때문에 기술, 시장, 자원, 조직 측면에서 많은 불확실성이 존재하며 아이디어 발의에서 상업화에 이르는 과정이 불연속적이고 가변적이다.

고객창조 R&D를 전개하는 기업은 고객대응 R&D를 전개하는 기업과 마찬가지로 고객의 소리에 귀를 기울이고 그들의 니즈를 정확히 파악하는 것을 가장 중요시한다. 그러나 명시적인 고객니즈를 파악하는 차원을 넘어 고객의 내면 속에 깊이 감추어져 있는 잠재 니즈를 찾기 위해 부단히 노력한다는 점은 고객대응 R&D와 다르다고 할 수 있다.

소니의 워크맨, 애플의 아이폰 및 아이팟 등은 고객의 잠재 니즈를 간파하여 혁신적인 신제품으로 구현한 대표적인 사례라고 할 수 있다.

는 "고객을 무시하라"는 제목의 기사를 통해 고객이 항상 옳다는 편견을 버려야 한다고 주장한 바 있다. 그 내용을 간단히 살펴보면 오늘날 기업경영에 있어서 고객만족은 아무리 강조해도 지나치지 않지만 이것을 실행하는 과정에서 기업들이 주의해야 할 점이 있다는 것이다. 즉, 고객만족이 도를 넘어 행동의 변화를 지극히 싫어하는 보수적인 고객들의 의견에 휘둘리면 새로운 시장과 진정한 혁신을 게을리 하게 되고 결국 실패기업이 될 가능성이 높아진다. 따라서 기업이 기존에 없는 신제품이나 신사업 발굴 등 점진적인 개선이 아닌 근본적인 혁신을 위해서는 고객의 니즈에 잘 대응하는 차원을 넘어 고객을 이끌거나 창조하는 것이 중요하다는 것이다.

또한 소니(Sony)의 CEO였던 모리타 아키오는 "고객들에게 그들이 무엇을 원하는지 묻기보다는 기업 스스로 신제품을 만들어 고객을 선도해야 한다"고 주장한 바 있다. 이는 고객창조 R&D의 중요성을 일찍이 간파한 것으로, 단순히 고객니즈 조사결과를 맹신하거나 현재의 고객니즈 충족에만 만족하지 말고 고객에 대한 애정과 시장에 대한 통찰력을 바탕으로 신시장이나 신제품을 창조·설득하는 것에 더 집중해야 함을 역설한 것이다.

소니의 대표제품인 "워크맨"은 이같은 통찰력에 근거하여 고객을 창조한 결과물이라 할 수 있다. 소니가 워크맨을 개발할 당시 모리타는 판매 가능성이 낮다며 반대하는 직원들을 상대로 "3만 개 이상 팔리지 않으면 회장에서 물러나겠다"며 강력하게 밀어붙였다. 결국 워크맨은 2억 개가 넘게 팔리며 소니에 큰 성공을 가져다 주었으며, 는 워크맨 개발을 "역사상 가장 뛰어난 경영 의사결정"의 하나로 선정하며 CEO인 모리타의 통찰력과 결단력을 높이 평가하였다.

고객 창조 R&D를 성공적으로 추진하기 위해서는 고객이 하는 말보다는 행동을 주시하여 고객의 내면에 있는 잠재 니즈를 파악하는 것이 매우 중요하다.

고객의 잠재니즈를 정확히 파악하기 위해서는 FGI(Focus Group Interview)나 설문조사와 같은 구체적인 조사방법론을 적용하는 것도 필요하지만 보다 중요한 것은 고객에 대한 진심어린 애정과 관심을 가지고 그들이 있는 현장 속으로 들어가 직접 행동을 관찰하고 살펴보는 것이다. 이것을 바탕으로 개발자와 마케터의 직관력과 통찰력이 결합할 때, 고객의 필요와 숨겨진 니즈를 제대로 찾아낼 수 있는 것이다.

● 고객대응 R&D와 고객창조 R&D 함께 실행해야

최근의 경영환경은 불확실성이 매우 높고 기술변화도 빠르기 때문에 고객대응 R&D를 통한 개량·개선 위주의 신제품개발만으로는 지속적인 경쟁우위를 확보하기 어렵다. 언제든 강력한 경쟁자가 나타나 전통의 강자기업들을 위협할 수 있는데 이러한 상황을 미연에 방지하기 위해서는 고객창조 R&D를 통해 혁신적인 신제품을 개발·출시하여 고객을 감동시키고 시장에서 강력한 경쟁우위를 확보하는 것이 매우 중요하다.

따라서 기업이 지속적으로 성장·발전하기 위해서는 고객대응 R&D와 고객창조 R&D가 함께 실행되어야 한다. 이 2가지 전략을 야구게임에 비유하면 고객대응 R&D는 안타, 고객창조 R&D는 홈런으로 비유할 수 있다. 최강의 야구팀을 보면 대개 안타와 홈런이 적절히 조화를 이루어 팀을 승리로 이끄는 경우가 많다. 만약 안타 위주로 점수를 이끌어가는 팀이 있다면 9회말 상대팀에게 만루홈런을 허용할 경우 역전을 당할 수도 있다. 따라서 안타와 홈런이 적절히 조화를 이루어야 연전연승하는 최강의 야구팀이 될 수 있듯이, 기업의 지속적인 성장·발전을 위해서는 고객대응 R&D와 고객창조 R&D가 병행해서 이루어져야 한다.

양손잡이 조직을 통한 실행

그렇다면 기업이 고객대응 R&D와 고객창조 R&D를 동시에 실행하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 두 마리 토끼를 다 잡기 위해서는 양손잡이 조직(Ambidextrous organization)의 도입을 고려해 볼만하다(<그림 1> 참조).

● 조직체계의 분리는 기본

양손잡이는 크게 구조적인 양손잡이(Structural ambidexterity)와 상황적인 양손잡이(Contextual ambidexterity) 2가지 유형으로 구분할 수 있다. 일반적으로 양손잡이 조직은 기존조직과 별도로 조직구조, 운영시스템, 조직문화, 작업 공간 등 조직체계를 완전히 독립해서 운영하는 구조적인 양손잡이를 의미한다. 반면, 상황적인 양손잡이는 개인차원의 영역으로서 루틴한 일과 새로운 일간의 시간 배분을 적절하게 해서 2가지 활동을 동시에 잘 하는 조직 구성원들의 행동 역량을 의미한다. 상황적인 양손잡이가 잘 실행되기 위해서는 구성원들이 양손잡이로서 마음껏 활동할 수 있도록 신뢰분위기 형성 등 조직 차원의 여건을 조성하는 것이 매우 중요하다. 또한 상황적인 양손잡이는 구조적인 양손잡이와 상호 배타적인 관계가 아니라 상호보완적인 관계를 가진다. 이 글에서는 구조적인 양손잡이 관점에서 양손잡이 조직의 개념 및 성공적인 실행 방안을 간단히 살펴보고자 한다.

먼저 양손잡이 조직의 개념부터 살펴보자. 즉, 기존조직에는 오른손잡이 조직의 역할을 부여해 조직 내에 이미 보유하고 있는 역량과 시스템을 최대한 활용하여 고객대응 R&D를 철저히 실행한다. 이와 더불어 기존조직과는 다른 조직구조, 운영프로세스, 조직문화 등을 갖춘 독립적이고 자율적인 왼손잡이 조직을 신설하여 고객창조 R&D를 추진한다.

왼손잡이 조직은 조직구조의 분리는 물론 평가·보상에 있어서도 기존조직과는 다른 차별화된 제도를 적용할 필요가 있다. 예를 들어 성과 평가기간을 1년이 아닌 3~5년으로 늘리고 활동기간 동안에는 전사평균 성과와 연동하여 보상을 하되 가시적인 성과를 창출했을 때 파격적인 보상을 하도록 하는 것이다.

일반적으로 기존조직은 이미 출시되어 검증된 신제품의 개량·개선에 치중하면서 단기 성과를 추구하는 경향이 강하며, 이로 인해 상대적으로 많은 시간과 비용의 투입이 따르고 실패확률도 높은 혁신적인 신제품개발은 기피하게 된다.

최근 발표된 연구결과에 따르면 기존조직이 점진적인 개량·개선 신제품개발에 치중하는 원인으로 안정성 추구, 위험회피 성향, 과거의 성공경험으로 인한 제약, 내부 보유자원의 지나친 의존, 관성화 경향이 강한 관리시스템, 복잡한 내부 권력구조, 근시안적인 관리자 등 7가지를 지적하였다(<표 2> 참조). 이는 기존 오른손잡이 조직에서 고객창조형 R&D를 추진하기가 매우 어렵다는 것을 시사한다고 볼 수 있다.

따라서 고객창조 R&D를 통해 혁신적인 신제품개발을 성공적으로 추진하기 위해서는 규모는 작더라도 왼손잡이 조직을 별도로 구성하여 추진하는 것이 바람직하다.

실제로 O’Reilly III와 Tushman 교수는 양손잡이 조직을 도입한 기업의 경우 90% 이상이 혁신적인 신제품개발에 성공함으로써 기존의 오른손잡이 조직형태(기능식 조직이나 다기능팀 등)에만 의존했던 기업에 비해서 월등히 높은 경영성과를 보인다는 연구결과를 발표하기도 했다.

● 통합을 위한 리더십과 운영체계도 필수

그러나 왼손잡이 조직의 신설로 인한 조직의 이원화는 기존사업과 유기적으로 연계되어 진행되지 않는다면 고객을 위한 가치 창조를 하지 못한 채 고립 될 수 있고 사업에 도움이 되는 아이디어를 얻지 못하거나 신제품개발에 실패할 가능성이 있다. 또한 왼손잡이 조직은 기존조직으로부터 인력 및 예산 등을 지원받지만 단기적으로는 가시적인 성과를 내지 못할 가능성이 높기 때문에 조직구성원들이 상대적으로 불만을 토로하며 공격할 가능성이 크다.

따라서 이러한 문제를 극복하기 위해서는 CEO 등 고위경영층이 왼손잡이 조직의 장을 겸하면서 지속적인 관심과 지원을 제공하고 오른손잡이 조직과 왼손잡이 조직간의 원활한 협력과 조정을 이끄는 역할을 하는 것이 매우 중요하다. 경영층이 협력과 조정자로서 야누스적 리더십을 잘 발휘하기 위해서는 구성원들이 공유할 수 있는 전사 비전 제시, 기술에 대한 폭넓은 전문지식, 커뮤니케이션 능력, 사업가적 마인드 등 필요 역량을 반드시 보유해야 한다.

또한 왼손잡이 조직과 오른손잡이 조직의 구성원들이 자주 만나서 논의할 수 있는 회의체를 운영한다든가, 정기적으로 인력 교류를 실시하는 등 분리되어 운영되고 있는 조직이 전사 관점에서 발전적으로 통합될 수 있는 메커니즘을 구축하는 것이 필요하다.

실제적으로 Ciba Vision, 노키아, IBM, 3M, 인텔, HP 등의 선진기업들은 두 마리 토끼를 잡기 위하여 양손잡이 조직(조직체계의 분리는 물론 통합을 위한 운영 시스템 구축 포함)을 잘 활용하고 있다.

콘택트렌즈 제조업체인 Ciba Vision의 경우 1991년 기존조직과는 독립적으로 혁신적인 신제품개발만을 전담하는 새로운조직을 도입함으로써 양손잡이 조직체제로 전환하였다. 새로운 조직은 R&D, 재무, 마케팅 기능을 독립적으로 보유하고 인력관리(채용, 평가, 보상 등)도 별도로 이루어지도록 하였다. 특히 Ciba Vision은 이원화된 조직이 유기적인 협력 관계를 유지하면서 시너지를 내게 하기 위해 신제품개발조직에 속한 프로젝트 리더들로 하여금 반드시 기존조직과 새로운 조직간의 원활한 협력과 조정을 이끄는 역할을 하는 R&D 부문 부회장에게 보고하도록 조직체계를 구축했다. 또한 신제품개발조직에 속한 프로젝트 리더들은 기존사업부 책임자들과 함께 경영회의에 참여하여 주요 이슈에 대해 논의하도록 하였다. 이러한 방식으로 양손잡이 조직을 약 10년간 운영한 결과, 혁신적인 콘택트렌즈 신제품을 다수 개발했을 뿐만 아니라 매출 또한 3억 달러에서 10억 달러로 크게 증가하여 콘택트렌즈 부문에서 강력한 경쟁사인 존슨앤존슨을 제치고 업계 1위 기업이 되었다.

앞으로 기업들이 치열한 생존전쟁에서 경쟁사보다 한발 앞서 나가기 위해서는 고객의 니즈를 정확히 파악하고 R&D 활동을 통해 차별화된 신제품을 지속적으로 개발·출시해야 한다. 특히 성공적인 R&D를 위해서는 고객의 요구를 경청하는 한편 경우에 따라서는 고객의 요구를 무시할 필요가 있다. 왜냐하면 고객은 대개 현재 상태에서의 개선을 원하지만, 기존에 아무도 생각하지 않았던 혁신적인 신제품으로 고객을 감동시켜야 할 책임은 궁극적으로 기업에게 있기 때문이다. 다시 말해 양손잡이조직을 통해 언뜻 모순처럼 보이는 고객대응 R&D와 고객창조 R&D를 조화롭게 실행할 수 있는 기업이야말로 불확실한 경쟁환경에서 지속적으로 성장·발전하게 될 것이다. <끝>

불확실한 경영 환경하에서 기업이 지속적으로 성장·발전하기 위해서는 고객의 소리에 귀를 기울이는 것만으로는 부족하다. 양손잡이 조직을 통해 고객의 내면 속에 존재하는 잠재 니즈를 파악하여 혁신적인 신제품과 신사업으로 연결하는 고객창조 R&D를 함께 실행해야 한다.

고객중심 R&D의 중요성

R&D의 궁극적인 목적은 핵심기술을 바탕으로 고객과 시장이 원하는 제품을 효과적으로 개발·출시하여 이들에게 필요한 가치를 제공하는 것이다. 따라서 R&D 활동에 있어서 가장 중요한 것은 고객과 시장의 니즈를 정확히 파악하여 모든 활동의 지침으로 활용해야 한다는 점이다. 더욱이 요즘처럼 시장 및 기술의 변화속도가 매우 빨라 R&D 투자에 대한 불확실성이 높아지고 투자규모가 대형화되는 상황에서는 고객 중심 R&D의 중요성이 더욱 크다고 할 수 있다.

경기가 회복기미를 보이면서, 기업들은 냉엄한 환경에 직면하고 있다. 경쟁자들은 가격을 낮추고, 일제히 신제품들을 내놓고 있으며, 기존 제품에 새로운 기능들을 추가하고 있다. 치열한 경쟁환경 속에서 어떻게 해야 하는가?
　 
어쩔 수 없이, 두 가지 기본전략 중 하나를 반드시 채택해야 한다. 경쟁사보다 비용구조를 단순화해서 비교적 낮은 가격으로 승부를 걸던가 아니면 경쟁사의 제품과 본질적인 차별화를 이루는 것이다.
　 
많은 기업들은 후속 제품을 개발하거나 기존 제품에 더 나은 기능을 부가하여 후자 쪽을 이루고자 한다. 예를 들어, 캘로그의 벌집형 제품은 16가지 맛을 내며, 우리 지역 상점에서는 7가지 모양의 칠면조 가슴살을 판매하고 있다.
이러한 기업들이 새로운 선택권을 제공하는 동안, 새로운 기능이 첨가된 제품이 소비자들에게 제공하는 가치 역시 개선되고 있는 것인가?
　 
때로는 후속 제품과 기능 개선을 통해서 추가된 기능이 고객들에게 어떻게 전달될 것인지에 대한 진정한 파악이 없이 경쟁적으로 운영되고 있기도 하다. 기업들은 고객들이 원하는 것이 무엇인지에 대한 조사 없이, 경쟁사들을 모방하기에만 급급한 경우가 있다.
　
현실에서 요구되는 내용과는 별도로 제품을 끊임없이 개선해나가는 전략은 진정한 차별화에 별 도움이 되지 않는다.
　 
전자 소비자 연합이 조사한 자료에 의하면, 산업 전체 역사기간 보다 1998년부터 2003년 사이에 더 많은 제품이 제작되었다. PDA나 디지털 카메라처럼 몇 가지 핵심적인 개발을 제외하면, 진정한 가치를 지닌 발명품은 얼마나 되는가?
　 
사소한 전략을 반영하는 신제품으로부터 나오는 방향이 제품 중심에서 소비자 가치 중심으로 인식을 바꾸도록 해준다.
　 
진정한 차별화를 이루려면 지속할 수 있고 모방하기 쉽지 않아야 한다. 서비스 관련 제품보다는 물질적인 제품에서 이러한 특성을 이루기가 쉽지 않은데, 개발된 제품이나 기능이 쉽게 복사되기 때문이다. 가장 복잡한 기능을 추가한 신제품의 경우에도 석 달에서 여섯 달 정도면 복사가 가능하다는 연구조사 결과가 나왔다.
　 
P&G 사가 스위퍼의 개발에 전액을 투자하고도 몇 달 안에 제품을 모방한 경쟁사들 덕분에 큰 피해를 본 예가 있다.
경쟁사회에서 어쩔 수 없는 일이라고 보는 사람들이 있는 반면, 보다 더 지속적이고 모방하기 어려운 가치를 제안하는 것이 이익을 내는 일이라고 보는 견해도 있다.
　 
특히, 고객에게 최선의 서비스를 제공하게 되면 결국에는 이득을 얻게 된다. 대부분은 이 이야기를 들어봤을 것이다.
어찌하든 개념을 이해하는 것은 직접 실행하는 것과는 또 별도이다.
　
미국 소비자 만족도를 보면, 지난 수십 년간 서비스 분야에서는 개선이 활발하지 않았다고 보았다.
이 결과물을 보면, 대부분의 기업들이 서비스의 중요성을 이해하면서도 이를 차별화의 유력한 방법으로 선택하지는 않았다는 점을 반영하고 있다.
　
서비스의 중요성을 인식하고 직접 반영한 기업은 바로 세계에서 손꼽히는 기업인 GE이다.
전구와 제트엔진, 의료관련 기구, 기관차, 소비자용품, 터빈 등을 포함하는 다양한 제품군으로 유명하다.
　 
하지만, GE는 전략목표를 수정하고 기업 전체 비전을 ‘제품을 제작하는 서비스 기업’이 되는 것에 둘 정도로 서비스를 강조하고 있다.
　 
이러한 시도는 엔진관련 제품 판매를 원거리 서비스 상품에 적용하는 것으로 증명되고 있다. 위성과 정교한 소프트웨어를 갖춘 GE의 서비스 센터는 기관차의 엔진을 점검하고 사고가 일어나기 전에 대처한다.
이것이야 말로 진정한 서비스이다.
　 
세계 최고의 기업이 왜 서비스 기업으로 변신하려 하는가? 서비스는 지속적인 차별화를 형성하고 더 높은 수익을 올리도록 해준다. 많은 기업들은 좋은 서비스를 제공하는 것의 중요성을 깨닫고 있다. 하지만 대부분은 실행하기 위해서 집중해야 하는 서비스의 제공을 선뜻 행하지 못하고 있다.
　
훌륭한 서비스를 제공하는 것은 매우 힘든 일이며, 지치도록 만든다. 이를 실행하려면 고객들이 무엇을 원하는지 정확히 파악하고, 고객들의 수요를 어떻게 충족시킬 것인지 방법을 찾아 낸 후, 적합한 인물을 고용해야 한다.
사무실 안에서는, 담당 직원들을 잘 훈련해야 하며, 그들에게 효율적인 시스템을 제공하고, 성과에 대해서는 반드시 보상하도록 하라. 기존의 제품에 대해서 새로운 전략을 투입하는 것처럼 맥 빠지는 일은 없다.
　 
기술, 특히 인터넷과 관련된 하드웨어와 소프트웨어는 서비스의 다양한 부분들을 자동화하고자 한다.
다른 말로 표현하자면, 직원을 고용하고 훈련시키고 관리하는 비용을 없애고 자동화된 서비스를 사용한다는 것이다.
　 
이러한 기술적인 시도는 고객센터에서 한번 시행된 적이 있었다. 더 나은 서비스를 제공하고 비용을 줄이기 위해서 자동응답기능을 활용하고자 하였으나 실패하고 말았다. 결국 자동화를 통해서 고객 서비스를 개선하고자 하는 노력은 실패한 가설로 남게 되었다. 한 여론평가 회사에서 조사한 바에 의하면 랜덤으로 선택한 응답자 2,013명은 자동응답전화에 대해서 ‘매우 실망’했다는 반응을 보였다.
　 
기술을 통해서 새로운 방법이 가능해지기도 하지만, 최선의 서비스를 제공하는 해결책이 되지는 못했다.
　 
아마존닷컴은 기술을 통해서 최고의 운송서비스를 제공할 수 있었다. 아마존은 미국 소비자 만족지수에서 높은 순위를 차지하는 기업이다. 또한, 소비자의 기대를 충족시키기 위해서 기술개발에 수백만 불을 투자하고 있다. 한번의 클릭으로 주문을 처리하는 것은 소비자에게 편리함을 제공해준다. 주문확인과 배송 추적기능은 접근하기 쉬우며, 컴퓨터에 익숙하지 않은 사용자들도 사용할 수 있을 정도로 쉽게 설정되어있다.
　
중요한 점은 아마존이 최고의 서비스를 제공하기 위한 도구로서 기술을 사용하고 있다는 것이다.
고객의 요구사항을 파악하지 않는다면, 기술개발은 아무 의미가 없다.
　
미국 소비자가 어떤 서비스에 가치를 두고 있는지에 대한 조사를 진행하여, 소비자들이 2가지에 높은 가치를 두고 있다는 결과를 꾸준히 얻을 수 있었다. : 신뢰성과 대응성이다.
　 
신뢰성은 믿을 만 하고, 정확하고, 정직하게 약속들을 지켜나가는 것이다. 응답성은 도와주고자 하는 열의와, 여러 개의 선택사항을 제공하거나, 요즘의 비정상적인 환경에서 유연성과 수수함을 제공하는 것이다.
　
인터넷과 관련된 정보 기술은 분명히 당신이 신뢰할만하고 신속하게 대응하도록 만들어 준다. 한편, 기술은 또 하나의 복잡한 층을 형성한다. 그 예가 바로 이메일이다. 당신의 기업이 고객들에게 응답을 보내는 방법을 모를 때, 이메일은 점점 횟수가 줄어들고 때로 무응답이 되어버리기도 한다.
　 
2003년도 초반에 주피터 조사기관에서는 이메일 응답 수에 대한 소비자의 기대심을 측정하여, 50% 이상의 응답자는 24시간 이내에 답장을 받기를 기대한다는 결과를 얻었다. 하지만 54%의 기업만이 이를 실행하고 있었다.
더구나, 기업의 29% 는 이메일에 대해서 전혀 답장을 하지 않았다.
　
분명히, 이 기업들은 신뢰할만한 서비스를 제공하는 문제에 대해서, 고객들이 무엇을 원하는지에 대한 명확한 구상을 하고 있지 않았을 것이다. 고객들의 이메일, 팩스, 통화에 대해서 그들이 기대하는 시간 안에 응답을 해준다는 약속을 반드시 제공해야 한다.
　
응답성은 서비스의 두 번째 속성이며, 기업의 웹사이트를 포함해서 전체 서비스 전달 과정에서 주요 요인이 되어야 한다.
예를 들어 선적은 온라인 구매에서 중요한 고려 사항이다. 사이트를 통해서 구매하고자 할 때 당신이 원하는 가격대의 제품들을 볼 수 있었는가? 또한, 소비자들은 그들에게 가장 손쉬운 매체를 통해서 구매하기를 바란다. 당신은 무료전화번호를 모든 웹 페이지에 싣고 있는가? 혹은 웹사이트를 통해서 고객들로 하여금 셀프 서비스의 불편함을 감수하게 하고 있는가?
　 
응답성을 측정하는 또 다른 요소는 웹사이트의 접근 용이성이다. 온라인 소비자들은 세 번의 클릭 안에 구매를 완료하기를 바란다. 당신의 사이트는 이렇게 하고 있는가? 잠재 소비자의 60%는 온라인 구매과정에서 클릭 한번이 추가될 때마다 구매를 포기한다. 소비자들이 마음 속으로 기대하고 있는 서비스에 맞추어 웹사이트를 제작하는 것은 필수 사항이다. 당신은 고객들의 충성도를 원할 것이다. 인터넷 사용자들의 충성도를 형성하는 가장 큰 이유는 최고의 서비스를 제공하는 것이다.
　 
강력한 차별화를 생성하는 것은 매우 어려운 일이지만, 최고의 서비스를 제공하는 것은 모방하기 어려운 가치를 제공하는 것이다. 신뢰와 응답성에 대한 고객들의 요구에 맞추기 위한 노력을 시작했다면, 소비자 가치를 비교적 높은 순위에 두는 방향으로 움직이고 있는 것이다.
　
-by Edward A. Hellenbeck III

나는 지난 기고문에서 “포지셔닝의 과정”에 대해 얘기했다. 그 기고문의 마지막에서 나는 현재 맥도날드의 주도에 관한 사례 분석을 약속했다. 하지만 헝가리의 마케터로부터 온 이메일이 나를 딴 길로 새게 했다. 당신에게 면죄부를 받아 나는 그 길을 대신 따르기로 했다.
　 
그는 내가 제시한 개념이 적용 가능한 것이라고 적었다.
　 
“….당신이 어떤 것을 수년 동안 존재하던 시장에 포지셔닝 할 필요가 있다면.
전혀 새로운 첨단의 상품과 서비스는 어떻게 합니까?
시장이 알지도 못해서 반응도 없는 이런 것들은 어떻게 포지션 합니까?”
　
보기로서 그는 말하기를:
　
“나의 고객은 결혼 도움 서비스를  창업하려고 합니다.-이 나라에서 처음이죠. 모든 사람들이 스스로 결혼식을 치루는 것이 가장 큰 경인 곳에서 어떻게 나 의 고객이 포지셔닝을 할 수 있습니까? 집단 면접에서 가장 좋은 질문은 “당신이 결혼식을 위탁한다면..”으로 시작되었고 우리는 시장 조사에서 가상적인 질문이 얼마나 소용없는가를 알게 되었습니다.”
　 
이것은 혁신적인 상품을 소개하는 사람은 “경쟁할 필요가 없다”라는 내가 종종 듣는 코멘트와 같은 근원에서 나오는 질문이다. 본질적으로는 그 언급은 근원적으로 잘못된 것이다.-엘렌 바이스가 이것에 대해 하는 말을 읽을 수 있다.
　
현존하는 포지션이 없으면 시장도 없다.
　
상품이나 서비스는 문제를 해결한다. 문제가 존재하면 그 문제를 가지고 있는 시장 조직으로부터 반응을 얻을 수 있다.-이런 경우 우리는 물을 것이다.: “ 오늘 결혼을 한다면 뭘 하니?”
　 
(질문 자체가 약간 분할 될 필요가 있다. 마케터라면 목적은 사람들이 무얼 원하는지를 묻는 것이 아니고 그들이 무얼 하는지를 묻고 그 다음엔 분석을 하고 대답에 따라 결정을 하는 것이다. 성공적인 전략 마케팅은-상품 개념, 포지셔닝, 브랜딩, 무엇이든-단순히 사람들에게 원하는 것을 묻는 것이라면 내 자신이 직업을 잃고 아마 웨딩 플래너가 되려고 해야 할지 모른다.)
　 
일단 어떤 시장 내에서 서비스 가능한 부분에 그 질문을 하면 매우 확실한 포지션이 생긴다는 것이 사실상 확연해진다.
　 
웨딩 플래너의 경우, 한 부분의 대답은 이럴 것이라고 예상할 수 있다.
　 
“우선 나는 전에 결혼을 계획해 본적이 없기 때문에 내가 뭘 해야 할지 모르겠다.-우리 할머니가 도와줄 테고 할머니는 몇 번 경험이 있지만 정말 구식이라 우 리가 그런 식으로 하고 싶을지는 모르겠다. 또한 내 친구도 몇 번 경험이 있기 때문에 나를 도와 줄 테지만 할머니가 그 친구를 아주 싫어하기 때문 에 갈등이 있을 것이다. 하지만 나는 나를 도와줄 사람을 찾아야 하고 아마 묻고 돌아다닐 것이다. 나는 돈이 얼마나 드는지 어떻게 흥정을 잘하는지도 전혀 모른다.-아마 실수로 배울 것이다. 내가 아는 것은 그렇고 교회에서 결혼은 한다고 해도 리셉션은 다르다는 것이다. 내 가장 친한 친구는 이러저러한 홀에서 리셉션을 했는데 정말 굉장했기 때문에 나도 거기에 갈 것 같다. 하지만 우리에게는 약간 큰 것 같아서 그것에 대해서도 잘 모르겠다. 내 생각에는 내가 모든 일을 알아서 하고 아마도 제일 좋은 방법을 연구할 것 같다. 한번뿐인 결혼이기 때문에 정말 최고가 되길 바란다.” 등등 포지션은 충분하다.
　 
이제 우리가 그 과정을 통과한 후-사람들에게 충분히 물었다고 가정하고 이것이 대표적인 대답이다-우리는 매우 확실한 몇몇 문제가(따라서 몇 가지 강력한 잠재적 포지션도)성립되었다는 것을 알게 되었다.(“경험하지 못한”부분이라고 부르겠다).
　
1. 경험의 부족
2. 잘못되고 구식인 조언
3. 잠재적 충돌
4. 형편없는 협상 기술
5. 시도 해본 적 없는 조직기술
6. 질에 대한 불안 그리고 등등
　 
자 보시라, 이 리스트에서, 이 부분에서, 우리는 최초의 잠재적인 긴 포지션을 창조했다.
:전문성, 현대성, 갈등 회피, 사업 식견, 경영과 질.
　 
물론 다른 부분도 역시 있다.-그들 중 어떤 것들은 나중에  다룰 것이고 어떤 것들은 그냥 놔둘 것이다.
　 
1. 천성적으로 타고난 재능 있는 웨딩플래너(제외)
2. 편부 남자 플래너(검토)
3. 가격에만 초점을 맞추는 사람들(제외)
4. 최고만 좋아하는 사람들(검토)
　 
그리고 우리는 여기에서 보여준 것 중 검토하기로 한 부분들을 따라갈 것이다.
(우리가 검토하는 동안 우리가 몇몇 것들을 배울 것이다.)
　
결국에는 우리가 무엇을 발견하는가? 우리가 이미 존재하는 시장에 완전히 새로운 서비스를 도입한다고 해도 그것은 자연스럽게 분할되어 있고 차지할 포지션이 정해져 있다.
　 
우리는 이제 웨딩 플래닝 서비스를 시작할 수 있고 우리 자신의 강점을 결정할 수 있고 그 강점들을 시장에서 가능한 포지션에 짝 지우고 우리의 포지셔닝 전략을 가공할 수 있다. 이것이 헝가리의 시장이 웨딩 플래닝 서비스를 받아들일 것을 의미하는가? 나는 모른다-다른 조사와 분석 노력이 필요하다. 하지만 그렇다면 우리는 어떻게 포지셔닝을 해야 할지는 알고 있다.
　 
맥도날드에 관해서. 나는 최근 세그웨이의 웹 사이트를 둘러 본 후 그들에 대해서 잊어버리기로 했다. 그 사이트가 그들의 포지션 전략의 좋은 징조라면 그들의 앞날에 많은 골칫거리가 있을 것이다.(동의하는지 한번 확인해 보라).
왜 그런지 탐구해 보는 것은 그저 재미있고 교육적일 것이다.-그리고 우리가 다음에 할 것이다.
　
-by Michael Fischler

훌륭한 온라인 광고문구 작성을 위한 3가지 단계(3 Steps to Great Copy)
　
훌륭한 광고문구에는 “세 가지 비결”이 있다고 말하는 것보다 나를 화나게 하는 것은 없다.
최악의 경우는 아직도 마케팅전략에 있어서 “카피 전문가들은 그 비결이 알려지기를 원하지 않는다’는 식으로 얘기하는 것이다. 얼마 전에 다음의 내용이 담긴 글을 보게 되었다 :
　
“ 한번 생각해보라….*정확한*이라는 단어를 사용하는 보고서는 영향력과 의사소통의 효율성을 준다.….”
여기서 말한 바에 의하면 “정확한” 이라는 단어를 이용하는 것만으로 간단히 좋은 카피를 쓸 수 있다고 믿게 만든다.
이는 피카소가 썼던 것과 똑같은 붓을 가진다면 똑 같은 그림을 그려내는 훌륭한 화가가 될 수 있을 것이라고 믿게 만드는 것 이다. 이것은 말도 안 되는 이야기이다. 그러나 적절한 일련의 단계를 선택 함으로서 카피를 향상 시킬 수 있다.
　
Step 1 : 전달하고자 하는 메시지를 찾아내라
페이지, 이메일, 뉴스레터에서의 훌륭한 카피는 작가가 말해야만 하는 내용을 찾을 만큼 충분히 간격을 두지 않아 실패하는 경우가 있다. “말할 내용”의 단계를 지나쳤을 때 “말하는 방법” 단계로 옮겨가라. 공급자 중심의 문서로 끝날 경우가 많다. 간략하게 단어들을 다시 정렬함으로써 중요한 내용을 강조하고 의뢰인의 상품과 서비스에 이익이 되게 하고 고객들에게 그 상품을 반드시 사야 한다는 것을 전달 할 수 있다.
　
요약을 화려하게 꾸미는 것이 훌륭한 복사를 낳는 것은 아니다.
“무엇을 말할까”에 대해 생각할 때, 글 쓰는 대상에 대해 더 생각하게 됨을 발견할 것이다. 당신의 카피는 좀 더 독자중심적이 된다. 그 페이지나 이메일을 열어볼 때 그들은 어떤 생각을 하게 될까? 그들이 바라는 것은 무엇일까? 당신에게 그들이 원하는 것은 무엇일까? 그들이 바라는 것은 무엇인가? 그들이 생각하도록 어떤 말을
해야 하는가. “네 저는 적절한 곳에 있습니다. 이 사람들이 저를 도와 줄 수 있을까요?” 그것을 성취하면 모든 것이 쉬워진다. 나 자신의 전문성을 위해, 나는 실제 카피를 쓰는 만큼의 시간을 무엇을 말할 지를 생각하는데 쓴다.
나는 내 앞의 벽에 있는 종이 위에 “내가 진정으로 말하고자 하는 것이 무엇인가?”라고 써 놓았다.
　
Step 2 : 잘 쓰기
다시, 훌륭한 카피를 쓰기 위해 “어떻게” 혹은 “강력한 핵심어”를 이용하는 것에 너무 신경을 쓸 필요는 없다.
“무엇을 말할지”에 대해 초점을 맞추고 그것을 잘 풀어내라. 다음은 아주 유용한 요령이다.
Copy의 초고를 작성할 때 notepad와 같이 획이 굵다거나, 밑줄이나 색깔 등의 정형의 형식이 없는 것을 이용한다.
아무런 제약 없이 어설픈 초고를 스스로 작성할 수 있게 한다. 예를 들어, 만약 문장을 쓰자마자 즉각적으로 마지막에 감탄사가 필요하다는 것을 느끼고, 몇몇의 글자는 획을 굵게 하여 강조할 것이다. 그것이 의미하는 것은 무엇인가?
대부분의 경우, 그것은 최초에 잘 쓰지 못했음을 의미한다. 글 자체의 구조와 운율을 통해 좋은 글은 이미 적재적소가 강조되어 있다. 강조를 위한 문장이 필요하다고 느낀다면 그것을 좀더 나아질 때까지 계속 다시 쓰는 대신에 경고로 받아들여야 한다. 좋은 글은 작가의 기술의 부족을 메꾸기 위한 버팀목의 형성 없이도 홀로 설수 있다.
　
Step 3 : 마지막 퇴고를 한다.
나는 온라인 copy를 작성함에 있어 과격한 순수주의자가 아니다. 그리고 온라인의 특성 때문에 copy의 형태의 특징을 받아들여야 한다. 온라인, 독자는 점점 더 인내심이 없어지고 있다. 그러므로 “여기를 보세요 당신의 질문에 대한 대답이 여기 있습니다”라고 이야기 해야 한다.
　
핵심적인 메시지가 강조된 형태의 페이지를 확실히 하기 위해 디자이너와 함께 일하라. 세로 간격을 확인하고, 문단이 너무 길지 않도록 확인한다. 굵은 획의 머리글을 첨가하고, 본문에도 굵은 획을 여기저기 첨가 할 수 있다. 그리고 또한, 공짜라든지 지금 즉시 구매하세요 혹은 여기를 클릭 하세요 등과 같은 “힘 있는 ”단어에 주의를 기울여야 한다.
　
마지막 결론…
독자들이 원하는 정보를 가지는 것에 도움이 되는 특정 단어나 형태를 절대 쓰지 말라고 이야기 하고 있는 것이 아니다.
단순히 이러한 마지막 퇴고가 잘 쓰여진 훌륭한 메시지에 있어 마지막이 되어야 한다는 것이다.
훌륭한 카피라이터는 장점을 잘 말하고, 온라인 상에서 보기 좋도록 최종 수정을 한다.
평범한 copywriter는 올바른 메시지와 잘 쓰는 부분을 뛰어넘는다. 그들은 “power” 단어와 형태로 바로 뛰어든다.
글쓰기의 다른 형태처럼, 온라인 copywriting은 독자와 통하게 하고 메시지를 명확하게 표현하는 것이다.
지름길은 없으며 비결도 없다. 끊임없는 노력과 창작에 대한 애정만이 있을 뿐이다.
　
-by Nick Usborne

이해 때문에 글로벌 사업분야에 노력을 헛되이 하지 말라!
　
아무리 요령 있는 세계 여행자라도 일본 사업가에게 선물을 주고 당황해본 경험이 있을 것이다. 필자는 미팅을 하러 가는 도중 과자 선물 세트를 집어 들었다. 옷소매에 가지고 있던 과자는 모두 4개 였다. 나는 이것이 동료들과 나눌 만큼 되는 적절한 수량일 것이라고 생각했다. 일본에서는 상자에 들거나 포장된 어떤 것이든지 4개라는 수량은 죽음을 의미한다는 것을 나는 알지 못했다. 말할 것도 없이, 사업관계의 맨 처음부터 나는 “죽음의 키스”를 전달 한 것이 되었다. 그리고 물론 이후로 연락을 받지 못했다. 배우면서 살아가는 것!
　
쉽게 생각할 수도 있지만, 핵심을 놓쳐서는 안 된다: 잘못된 이해 (말, 행동 필자의 경우 미묘한 뉘앙스) 는 글로벌 마케팅 노력을 방해하게 된다. 출장을 하는 사람들은 종종 해외로 가기 전에 외국어 능력을 향상 시킬 것을 권유 받는다.
외국어에 능통하지는 않더라도, 인사나 간단한 회화 정도를 적절히 구사하는 경영자는 경쟁자를 제치고 사업을 시작할 만한 더 후한 점수를 얻게 될 것이다. 그러나 문제는 외국어에 대한 한정적인 지식을 가장해서 사업을 진행하는 게 있다. 기업이 돈을 절약하거나 단순히 회사가 선정한 통역을 대충대충 검증해서 판촉활동에 충분히
검증 되지 않은 통역가를 고용했을 때 상황은 더 어려워 진다.
　
다음의 경험을 고려한다:
1. 퀘벡에서 터키산 셔츠를 수입하는 캐나다 인은 “터키산”이라는 라벨을 프랑스어로 바꾸기 위해 사전을 찾았다.
그 결과 : "Fabrique en Dinde." 가 되었다. 사실 Dinde은 터키를 의미했지만, 국가가 아니라 칠면조를 의미하는 동음어로 칠면조가 만든 제품이라는 의미가 되었다.
　
2. Otis Engineering Corp.의 디스플레이가 모스코바 박람회에서 칭찬만큼이나 웃음거리도 많이 만들어 냈다.
통역이 러시아 어로 “완성된 장비”를 “오르가즘을 위한 장비”라고 오역했다는 것을 알게 된 대표는 결코 웃을 수만은 없었을 것이다.
　
3. 일본의 Olfa Corp.는 미국에서 판매하는 칼에 “주의 : 날이 매우 날카로우니 아이들을 피하시오”라고 표기했다.
　
4. 유명한 Frank Perdue Co의 슬로건은 “부드러운 치킨을 만들기 위해서는 강한 남자가 필요합니다.”인데 어떤 나라의 말로는 그것이 “애정 넘치는 치킨을 만들기 위해서는 성적으로 흥분된 남자가 필요합니다” 와 유사한 발음이었다.
　
5. 대만의 한 회사는 외국인에게 다이어트 식품을 팔려고 “식이섬유”라는 문구를 삽입하여 소비자가 구매하도록 하였다.
음용 방법에 stool(대변)의 ‘s’자를 빼먹는 바람에 복용자는 “도구가 물에 뜰 때까지” 충분히 섭취해야 한다라고 표기했다.
　
6. 홍콩의 한 치과 의사의 광고는 어떤가? “최신 방법” 대신에 “최신 감리교 신자가 발치합니다”라고 한다.
　
7. 오염으로 악명 높은 멕시코시티의 호텔은 공식적으로 다음내용을 발표했다.
(여기 사용되는 물은 매니저가 개인적으로 확인, 관리합니다 대신에) “ 여기서 사용되는 물은 매니저가 쓰고 버린 물입니다.”
　
8. 벨기에에서 있었던 제너럴 모터스사의 행사에서 “어선형의 몸체”가 플라망어로 “낚시꾼의 시체”라고 오역되었다.
　 
오역 때문에 난감해 지지 말라.
　
오역 때문에 글로벌 마케팅이 곤란해 지는 경우를 피하기 위해 다른 문화에 대한 습득을 어떻게 시작할 것인가?
이미 닦아놓은 길을 갈 필요는 없다. 세계 여행 장비와 부수적인 것들을 정리해놓은 사이트들을 찾아보라.
(내가 자주 가는 곳은 - http://www.savvytraveler.com, http://www.randmcnally.com)를 찾아보라.
일반적으로 정보를 제공하고 서적을 판매하고 경제, 옷, 언어, 음식문화, 에티켓과 세계 어느 곳에서나 적절한 중요한 통계에 대해 알 수 있는 오디오 카세트 테이프 등이 있다. 어느 특정한 나라에서 사업을 함에 있어 해야 할 것과 하지 말아야 할 것 등을 나열한 특 강도 들을 수 있다.
　
여행 서적을 파는 서점과 일반적인 서점 체인에서는 일반적으로 특정 국가별로 좋은 정보를 제공하는 특정한 섹션이 있다.
시작하는데 충분한 정보를 얻을 수 있을 것이다. 특히, Roger Axtell의 책 "행동 : 세계각국의 금기사항과 해도 좋은 행동들” 에는 간단하지만 놀랍고 유익한 정보가 많이 들어있다.
　
앞선 일본인과의 경험 이후에, 나를 포함한 다른 사람들의 실수에 대해 유머감각을 잃지 않는 것을 배웠고, 그러한 것에 관대해지기를 연습하게 되고, 차이점을 이해하게 하는 좋은 신뢰를 형성을 위해 노력하고, 글로벌 프론티어의 공통적인 기반을 찾아 내었다. 당신 또한 그러해야 한다. 그럴 때에 새로운 문화와의 접촉이 훨씬 더 순조로울 것이다.
　
-by Laurel Delaney

SWOT, RAF, NASA, LASER, 등등의 간단한 두문자처럼 기억하기에 좋은 것은 없다.
그렇다면 MAMBA는 어떤가? 이것이 마케팅 커뮤니케이션 작성에 도움이 될 것인가?
　
이 일은 모두 2002년에 필자가 펴낸 저서 “파워 라이팅”의 핵심 포인트를 간단히 설명해 줄 두문자를 떠올리는 과정에서 생겨났다. 그리고 그것이 현재 MAMBA를 탄생시킨 것이다.
　
“비즈니스 라이팅을 개선시킬 숨은 비법”이란 문장을 두문자로 만들려는 과정에서 사람들은 이니셜을 기억한다는 생각이 났던 것이다.
　
그런데 필자가 고작 생각해낸 이니셜은 꼭 뱀의 이름처럼 보이게 되었고 뱀을 생각하는 것만으로도 필자는 겁에 질리게 되었다. 아마도 이것이 인과응보가 아닐는지 모르겠다.
그렇다면 이제 MAMBA에 대해 알아보겠다.
　
1. M-메시지
　
메시지는 정확히 전달해야 한다. 자신의 목표-성취하길 바라는 것-를 정리해서 간단하게 만드는 것부터 출발해야 한다.
하고 싶은 말에 대해 생각하기 보다는 자신이 성취할 필요가 있는 것들을 생각해야 한다.
　
자신이 성취하고 싶은 것을 먼저 생각하다 보면 주관적인 욕심에서 벗어나 결과에 초점을 맞출 수 있게 된다.
그것이 대개 더욱 생산적이다.
　
2. A-오디언스
　
일을 성사시키려면 단순히 어떤 계층이 오디언스인가를 파악하는 것뿐만 아니라 오디언스가 무엇을 원하고 느끼며 생각하는지도 알아야 한다. 어떤 메시지가 그들을 움직이는지 알아야 그들의 사고방식에 맞고, 최대한 신속하고 오랫동안 효력을 미치는 메시지를 전달할 수 있다.
　
하지만 단순히 인구 데이터나 다른 개인적인 조사에만 의존할 필요는 없다.
가치 있는 결과를 산출하기 위해서는 접촉해서 느낌을 얻어야 한다.
　
3. M-미디어
　
미디어를 최대 활용하기 전에 먼저 그것의 한계와 혜택을 알아야 한다.
　
그리고 어떤 방식의 미디어가 자신의 메시지를 오디언스에게 전달해 줄 것인지도 알아야 한다.
한가로운 시간에 읽을 수 있는 신문을 선택할 것인가, 아니면 컴퓨터 스크린에 메시지를 마구 쏟아 부을 것인가?
오디언스가 운전 중에 조용히 청취할 수 있는 형태를 선택할 것인가, 아니면 시끄러운 전시회에서 조그만 스피커를 통해 나오는 형태를 선택할 것인가?
　
4. B-혜택
　
제품의 혜택과 외양에 대한 오래된 화제로 돌아가 보자. 외양은 물건의 모양을 보여주고 혜택은 기능을 보여준다.
그렇다면 요점은: “이 물건이 나에게 무엇을 해 줄 것인가?” 이다.
　
냉정하게 들리지만 그 것만큼 오디언스의 흥미를 끄는 것은 없다. 이 물건이 나에게 무슨 소용이 있느냐는 것이다.
오디언스는 당신의 사정에 대해서는 관심이 없다. 또한 그들은 공익에 관한 것조차도 관심이 없는 경우가 많다.
그들은 오직 자신의 이익만 신경 쓴다. 그러므로 그들의 관심에 더 빨리 접근하면 할수록 마케팅 커뮤니케이션 기술이 향상될 것이다.
　
5. A-표현
　
메시지에 운율을 실어라. 어울리는 어조와 언어로 오디언스를 사로잡아서 자신의 제안에 고개를 끄덕이게 하라.
하지만 언제나 “우리”에 대해서만 얘기를 늘어놓는 것은 삼가야 한다. “우리” 회사는 분명 이런 일을 하고 이런 것을 전달하고 이러저러한 시간 동안 이러저러한 분야에 경험이 있겠지만 그런 커뮤니케이션 대화 방식은 흥미를 싹 가시게 한다.
　
오디언스의 주의를 끌기 위해서는 언제나 모든 것을 “당신”, 즉 독자나 시청자 중심으로 해야 한다. “우리”가 가진 모든 것들과 “우리”가 자랑스러워하는 모든 것들은 “당신”, 즉 오디언스에게 혜택이 돌아가는 것들이어야 한다. (그렇지 않다면 아무리 아름답게 문장을 가다듬어도 절대 효과가 없을 것이다.)
　
이제 자신의 마케팅 커뮤니케이션을 작성할 시간이 왔다. MAMBA과정을 제대로 훈련했다면 제대로 된 기초 위에 올바른 우선순위를 놓고 작성할 수 있을 것이다.그렇게 되면 당신이 작성한 언어는 마케팅 목표 달성을 위해 매시간 분투할 것이다.
　
-by Suzan ST Maur

기업들은 마케팅을 전략적인 관점에서 바라봐야 한다. 단순히 물질적인 상품을 파는 것만이 아니라 그것을 둘러싼 무수한 서비스를 고려해야 한다는 것이다.
　
서비스는 경제에서 핵심 역할을 차지한다. 서비스 산업의 마케터들은 소비자를 획득하고 유지하는 핵심 요소를 이해하는 것이 중요하다.
　
마케터들에게 효과가 있는, 최선의 관행을 구성하는 네 가지 요소를 확인해 보았다.
　
다양한 산업을 대변하는 수백 개 기업에서 얻은 경험으로 다음의 네 가지 핵심 성공 요소를 밝혀낼 수 있었다:
　
1. 승인된 마케팅 플랜 보유
2. 승인된 마케팅 예산 보유
3. 자원 파악 및 확보
4. 마케팅이 사업에 미치는 영향을 보여주는 메트릭스 개발
　
이 네 가지 요소를 꾸준히 실천해온 기업들은 목표로 한 수익을 올릴 확률이 높았다.
　
이들 기업과 어떻게 대적하겠는가? 설문에 응한 기업 중 72퍼센트는 마케팅 플랜을 가지고 있었고 70 퍼센트는 마케팅 예산을 승인 받았으며 65퍼센트가 자원을 파악하고 확보했다.
　
귀하의 회사도 이와 같기를 바란다. 그렇지 않으면 일이 제대로 진척되지 않을 것이다.
　
한편 응답자의 43퍼센트만이 프로그램 효과를 측정하는 메트릭스를 가지고 있었고 겨우 33퍼센트만이 마케팅이 비즈니스에 미치는 영향을 측정할 메트릭스를 가지고 있었다. 그러므로 대부분의 기업들이 이 분야를 개선해야 될 것으로 보인다.
　
네 가지 성공 요소를 살펴보고 자신의 회사에서 각 항목이 어떻게 수행되는지 검토해 보자.
　
1. 입증된 마케팅 플랜
　
마케팅 플랜은 기업의 행동 방침을 결정하는 로드 맵이나 청사진이라고 할 수 있다. 훌륭한 마케팅 플랜에는 최소한 확실한 양적 목표와 전략, 전술, 목표를 떠받치는 구심점이 포함되어 있어야 한다.
　
이년 전, 응답자 중 75퍼센트의 기업은 승인된 마케팅 플랜을 가지고 있지 않았다. 그들은 긴 판매주기와 부실한 유통망, 잦은 고객 이탈로 힘들어하고 있었다. 오늘 날 이 기업들은 제대로 된 플랜이 없이도 판촉을 벌일 수는 있지만 성과는 없다는 것을 깨달았다.
　
또한 그들은 승인된 계획 뿐 아니라 타이밍도 중요하다는 것을 알게 되었다. 일년의 절반이 지난 상태에서 계획이 승인되면 한 해 전체의 결과에 영향을 미칠 수 없다.
　
이들 기업이 다른 기업들과 구분되는 점 한 가지는 이들에게 잘 개발된 포지셔닝 플랫폼이 있었다는 것이다.
포지셔닝 플랫폼은 사람들에게 이 기업이 왜 다른 기업보다 나으며 차별화되는지, 왜 이 기업의 제품을 사야 하는지를 보여준다. 포지셔닝 플랫폼을 개발하기 위해서는 공략 대상과 대상의 목표, 욕구를 알아야 한다. 그런 후 그 욕구에 부응하기 위해 자신을 정확하게 포지션 해야 하는 것이다.
　
많은 응답 기업들이 자신들의 포지션을 수정하는 작업을 수없이 반복해야 했다고 밝혔다. 일관된 포지셔닝 플랫폼 없이는 시장의 혼란만 불러일으킬 뿐이다. 목표 고객은 이 기업과 다른 기업 사이의 차이를 이해하지 못한다. 그 점이 긴 판매주기와 낮은 전환율을 만들어내는 것이다.
　
반면에 성공적인 기업들은 철저히 준비를 했고 자신들의 포지션에 확신을 갖고 있으며 장기적인 관점에서 투자를 한다.
　
계획을 갖는 것은 좋은 출발이다. 그러나 적합한 자원이나 인력, 투자가 없으면 하늘에 대고 운을 비는 것과 다를 바 없다.
　
2. 금전 문제
　
가장 성공적인 마케터는 승인된 예산을 가지고 활동한다. 그들은 시시때때로 회사에 자금을 요청할 필요가 없다. 계획을 세울 때부터 철저히 준비를 해서 투자 요청을 뒷받침할 이론을 세운다.
　
마케팅에 전념할 수 있는 안정된 예산이 있어야 장기적 관점에서 마케팅이 운영될 수 있다. 그 결과로 미래를 향해 큰 그림을 그리는 것이 용이해진다. 왜냐하면 특히 마케팅에 할당되는 재정자원이 확보되기 때문이다.
　
오늘날, 점점 더 많은 기업들이 구체적 예산의 필요성을 인식하고 있다. 2년 전에는 겨우 40퍼센트의 기업들이 승인된 예산을 가지고 있었으며 최소한의 비용으로 최대의 이익을 올리려다가 결국 실패하고는 했다.
　
이 최근의 설문조사에서는 크게 달라진 상황을 보여준다. 상반기에, 70퍼센트의 응답 기업이 승인된 예산을 가지고 있다고 답했다. 시장에 대비하기 위해서는 자금이 필요하다. 이제 기업들은 마케터들에게도 돈이 필요하다는 사실을 절감하게 됐다. 승자에게는 자금이 필요한 것이다.
　
3. 자원 확보
　
예산과 계획 이외에 어떤 종류의 자원이 필요한가? 마케팅은 지난 2년간 인원부족에 시달려왔다. 많은 기업에서 마케팅 활동은 비 마케터들에 의해 주도되고 있다. 즉 주로 판매담당이나 커뮤니케이션 분야에 종사하는 인력들이다. 마케팅 인원 충당이나 고용 계획은 해마다 불안정한 상태다.
　
지난 2년간 마케팅 전문성 부족과 외부 전문가 활용의 미숙으로 어떤 기업들은 자신들의 목표를 달성하지 못했다. 2년 전에는 66퍼센트의 기업이 회사의 목표를 성취할 자원을 제대로 마련하지 못했었다. 그러나 올해에는 65퍼센트의 응답자가 자원을 제대로 갖췄다고 보고 있다.
　
4. 메트릭스 개발
　
마케터들은 종종 마케팅 활동과 산출물 사이의 원인결과를 보여 달라는 주문을 받는다. 그러나 오늘날까지도 75퍼센트의 기업들은 마케팅이 비즈니스 목표에 미치는 영향을 제대로 측정해내지 못하고 있다.
　
왜 그런가? 기업들이 메트릭스에 능숙하지 못해서인가? 아니면 그 가치를 제대로 인식하지 못해서인가?
　
많은 기업들이 어디에서부터 메트릭스를 시작하고 어떤 것을 사용해야 될지도 모른다. 사실, 메트릭스를 사용한다고 응답한 소수의 기업도 부정확하게 그것들을 사용하고 있는 것으로 드러났다. 마케팅 효과를 측정하기 위해 사용되는 가장 보편적인 메트릭스는 “새로운 거래의 숫자”였으며 원래 세일즈 용 메트릭스이다.
　
메트릭스 없는 마케터는 눈뜬장님이다.
성공은 올바른 메트릭스를 개발해서 비즈니스 목표와 마케팅 투자를 연결시키는데 달려있다.
　
물론 메트릭스라는 제목만으로도 이 기고문은 존재할 수 있다. 하지만 시작하기 위해 마케팅이 추구해야 하는 세 가지 척도를 먼저 나열 하겠다: 시장 지분, 평생 가치, 브랜드 지분.
　
이 척도는 마케팅 계획 속에서 확인되며 마케팅 목표나 전략, 전술과 직접 연관된다. 시장 지분을 증대시키기 위한 마케팅 목표와 전략, 전술 등은 각 세분 시장에서 정확하게 지분으로 적시되어야 한다. 시장 지분 수치를 움직일 수 있는 전략이나 전술은 소문, 선호도, 유통 지분, 그리고 소비자 획득률을 포함한다. 승자는 이 모두에 개별적인 전략을 가지고 있다.
　
소비자에게 평생 가치를 심어주는 목표나 전략, 전술도 마찬가지다. 이런 마케팅 활동은 고객의 경제력, 구매빈도,
신규고객 추천 등에 초점을 맞춰야 한다.
　
성공한 마케터들은 회사의 브랜드 가치를 높이는 것도 자신들의 역할이라는 것을 인식한다. 그리고 이 목적을 위해 마케팅 목표나 전술, 전략을 사용한다. 그들은 브랜드의 현재 가치와 그 가치가 프리미엄 가격을 확보하고 신상품을 홍보하는데 미치는 영향을 잘 이해하고 있다.
　
결론
　
성공적인 마케터와 기업의 중역, 양 측은 기업의 전략적 성공에 공헌해야 한다는 책임감을 가지고 있다. 그들은 전략적으로 성공하기 위해서는 로드맵과 예산, 자원, 그리고 확실한 메트릭스를 보유해야 한다는 것을 알고 있다.
　
승자가 되고 싶다면, 다른 말로 해서 고객과 수익을 늘리고 싶다면 계획 개발과 예산 확보, 올바른 메트릭스 수립, 적절한 인력 확보에 투자해야 할 것이다.
　
이런 이야기들은 당연한 것처럼 보인다. 그러나 지난 5년간 일년에 두 차례 조사해 본 결과 많은 기업들이 아직 이런 기본을 습득하지 못했음을 알 수 있다. 이런 요소들이 자신의 기업에 어떻게 적용될 수 있는지를 고려하는 것만으로도 성공에 한 걸음 더 다가설 수 있을 것이다.
　
-by Laura Patterson

CEO들은 매일같이 힘든 일에 봉착한다. 당신이 중소규모 비즈니스의 CEO라면 정해진 시간에 중요한 업무부터 처리하며 장기적 목표와 단기적 기회의 균형을 맞추고 현금 유동성과 장기 판매 주기를 관리하고 자금부터 인력까지 자원의 부족을 해소하는 것뿐만이 아니고 그 밖의 다양한 역할을 해야 하는 어려움도 있을 것이다.
종종 거래 체결의 결정권자가 되기도 하며 회사의 주요한 마케터 역할도 해야 한다.
　
당신의 처지와 비슷한가? 그렇다면 소중한 시간과 돈을 아끼기 위해 간단한 CEO 마케팅 도구를 작성해보자.
　
모든 도구모음은 여섯 가지 기초 아이템으로 이뤄진다:
　
1. 지렛대 역할을 하는 해머.
2. 사물을 비트는 렌치
3. 사물을 붙이는 스크루드라이버
4. 작은 물건을 잡는 펜치
5. 접착시키는 스크루, 볼트, 테입, 본드
6. 사물을 재는 줄자
　
해머
마케팅 세계에서 해머는 회사의 가치 제안이라고 할 수 있다. 가치 제안이란 무엇인가? 단순하다.
왜 사람들이 당신의 제품이나 서비스를 구입해야 하는가에 대한 기본적인 이유이다.
　
가치 제안은 당신이 고객의 정체와 욕구를 이해하고 그들의 구매 범위와 제조업체 평가 속성을 이해하고 있는지를 보여준다. 가치 제안은 “왜 당신으로부터 구입해야 하는가?” 라는 질문에 대한 대답을 해준다.
가치 제안은 포지셔닝의 기초로서 역할 하면서 구매동기와 불편점을 해결한다.
　
여기에 약한 가치 제안의 보기가 있다: “A회사는 실시간 모바일 네트워크 인텔리전스 솔루션의 선도주자로 훌륭한 모바일 데이터 경험을 위한 기반을 제공한다.”
　
이것은 그보다 강력한 가치 제안이다: “B회사는 비즈니스 과정을 자동화하는 웹 기반 솔루션을 고안하고 통합해서 브로커와 딜러들의 대표성과 직원 충성도를 증대시킬 수 있다.” 어떤 보기가 당신의 가치 제안을 가장 잘 반영하는가?
　
렌치
두 번째로 중요한 도구는 렌치이다. 판매를 증대시키는 것은 상위 비즈니스 목표 세 가지 중 하나이다. 구매 선도 층을 어떻게 다루겠는가? 소비자 헌신의 증가와-Buying Pipeline이라고 한다-관련된 시장 중심 행동을 개발해야 한다. 이 통로의 흐름을 어떻게 관리하는가? 마케팅 믹스(제품, 가격, 유통, 판촉)를 활용해서 기대 고객의 니즈와 구매 과정에 대처해야 한다.
　
스크루드라이버
모든 것을 조이고 결합시키는 데는 다용도 스크루드라이버가 필요하다. 비즈니스 세계에서 스크루드라이버는 제안서와 계약서, 소비자 추천서 그리고 제품과 서비스를 어떻게 기대 고객에게 접근시킬 것인가를 의미한다.
제품이나 서비스를 사기 전에 사용해 보는 기회를 제공하면 그 제품의 적응 과정을 앞당길 수 있다.
　
제품이나 서비스의 적응 과정을 측정하기 위한 여섯 가지 질문 질문을 사용하라:
　
1. 제품/서비스에 부여된 가치를 목표 고객이 인식하는가?
2. 제품이 현재의 업무 과정에 적합한가?
3. 제품/서비스가 사용하기에 쉬운가?
4. 제품/서비스의 샘플 사용이 가능한가?
5. 제품을 구매/사용하는데 위험요소는 무엇인가? (적을수록 좋다)
6. 제품/서비스의 이점을 홍보하기가 쉬운가?
　
펜치
작고 섬세한 물건을 한데 결합하는 펜치가 없이는 도구모음이 완전할 수 없다. 비즈니스 세계에서 섬세한 물건이라면 기대고객을 의미할 것이다. 펜치는 또한 제품/서비스 로드맵이나 제품 라인, 제품 형태, 구매와 재정 옵션 등에 필요한 유연성을 제공한다.
　
스크루, 볼트, 접착제
스크루, 볼트, 접착제는 사물을 한데 연결하거나 결합시킨다. 비즈니스 운영을 한데 연결시키기 위해서는 콘택트 매니지먼트, 혹은 판매를 지원하는 관계 데이터베이스 시스템, 소비자 지원과 마케팅을 구성하라. 이런 것들은 첫 번째 고려대상이 되어야 한다. (과제가 힘들고 비용이 많이 들게 된 이후가 아니라)
　
줄자
마지막에 나와 있지만 비즈니스 세계에서 자의 역할은 가장 중요한 것 중의 하나다. 비즈니스와 마케팅, 그리고 판매 계획에서 메트릭스를 이용해서 성공의 가능성을 확실하게 판단하라. 그리고 성공을 향한 비즈니스의 과정을 점검하라.
　
메트릭스는 특정 소비자 군단과 매 분기마다의 특정 거래 숫자, 기존의 고객으로부터의 반복 구매 등을 확보하는 것을 포함한다. 이런 결과로 비즈니스 전략과 전술의 기초가 마련될 것이다.
　
이들 여섯 가지 간단한 도구들은..
　
왜 사람들이 당신에게서 구매해야 하는지 설명해줄 것이다
사람들이 당신의 제품이나 서비스에 적응하는 것을 쉽게 해줄 것이다.
당신이나 기대 고객들이 제품과 가격을 조정할 여유를 제공할 것이다.
어떻게 하면 비즈니스 목표를 더 잘 달성할 수 있을지 확실한 메트릭스를 형성해 줄 것이다.
　
이런 CEO 마케팅 도구들을 갖춘 후 극대화된 효과를 얻기 위한 세 가지 조언이 있다:
　
1. 부서진 부분들을 재빨리 수리하라. 기다릴수록 상황은 악화되고 비용은 비싸질 것이다.
2. 감당할 수 있는 최선의 재료를 사용하라.
3. 처음부터 작업을 제대로 하라.
　
-by Laura Patterson-